每次办公室调整布局,很多员工都不胜其烦。工位要清空,东西要装箱,手头工作被打断——这到底有什么意义?
编者按:本文来自微信公众号“哈佛商业评论”(ID:hbrchinese),译者 王晨。

但设计公司一直认可这种做法的价值。它们认为,如果员工能在办公室中自由移动、随机遇到不同的同事,团队在沟通、协作和创意方面会表现得更好。有些企业管理者也持这种观点。一个有名的例子是,乔布斯在设计皮克斯公司新总部时,把主卫生间放在了大楼中庭。员工要多走点路,但更有机会碰撞出创意。已有数十项研究证明了这些观点的合理性,但调整办公室布局的财务回报仍难以量化。好在一项新研究取得了突破性成果。

在一家韩国大型电子商务公司,卡内基梅隆大学教授李顺基(音)偶然观察到一场“实验”。当时该公司正迁入新总部。公司的营销小组负责设计和实施闪购活动,涵盖电子产品、婴儿用品、时尚单品等品类。在老办公室,12个营销小组分坐在入口两侧,一边6个小组。搬到新办公室后,公司本希望所有小组坐在一起,但由于空间有限,其中9个小组坐在入口一侧的开放空间,其余3个小组坐在另一侧。这两个区域的装修、照明和设施完全相同,团队间、工位间距离相同,距管理者所在位置的远近相同,而且与老办公室的布置很相似。所有座位都是分配的,员工不能自主选择。

别小看调整工位,里面学问大着呢

李顺基分析了60名营销员工在搬迁前120天和搬迁后80天中执行的共38435项闪购,发现相比搬迁之前的全体平均水平,搬迁后坐在人数较多区域的员工,在闪购活动中引入新供应商的次数平均多出25%。这一改进并非协作的产物,而是来自工作质量的提升。李顺基认为,这表明员工不再简单重复以往的闪购方案,而转为探索新思路。最重要的是,与不熟悉的同事坐在一起的员工,平均每天创造的收入比搬迁之前的平均水平高出40%(16510美元)。

创新探索效果的提升,只在部分员工身上有明显体现,即寻找货源的经验高于平均水平,且在新办公室中至少和部分同事不熟悉的员工。李顺基对此的解释是:“当你对具体工作领域足够了解后,认识新人会让你更有创造力。尤其是,对于新认识的同事,空间上的接近能提升信任度,促进有价值的知识和新信息的分享。这能让你将新知识与原本掌握的知识结合起来,从而进行创新。”

新引入的商品包括可在汽车里使用的电饭锅(结合了餐厨和休闲品类)、内置蓝牙功能的耳罩(结合了时尚和电子品类)、能播放音乐的婴儿便壶(结合了婴儿用品和电子品类)等。李顺基指出,员工并未直接与新认识的同事合作,而是从偶然听到的对话和私下交流中获得灵感,将“渐进”创新升级为“激进”创新,最终提升了销售额。

有意思的是,改变员工空间距离对业绩的提升,效果大于李顺基观察的另一项改变,即从个体激励调整为固定薪酬。此外,工位调整见效很快:跨品类新品数量在一个月后即明显增加,且在搬迁后的80天中持续增长。

本项研究以前后对比的方式,分析了工位变化对员工个体创新和销售业绩的影响,具有创新意义。不过,认为工位能显著影响团队协作的观点由来已久。例如,20世纪70年代,麻省理工学院教授托马斯·艾伦(Thomas Allen)研究了一家跨国公司研发部门工程师的沟通情况,并将结果总结为“艾伦曲线”:沟通频率随工位距离的增加急剧下降。此前大部分研究聚焦于企业,但这个现象在其他领域也存在。例如,2015年的一项研究显示,无论属于哪个党派,座位较近的参议员更可能支持彼此提出的议案。

李顺基猜测,如果他继续收集这家韩国企业的数据,会发现工位调整的效果达到极限。“你能从邻座新同事身上学到的知识是有限的,”他解释说,“这种效应会随时间消散。”李顺基还指出,本项研究的对象是集体主义文化环境中的一家科技初创公司,涉及员工相对较少,因此结论不应被引申得太广。

不过李顺基仍认为,其他国家的企业仍有可能通过类似举措收到回报。“这取决于企业的目标是什么,”他说,“如果你想保持现有工作效率,那么可以维持办公室布局。研究显示,调整工位,尤其是搬入开放式办公室,将降低员工投入度和满意度,甚至损害健康。但如果公司发展依靠知识分享和创新,定期改变办公室布局可能会有回报。”不过前提是,此前不熟悉的员工得以建立联系,而且新入职的员工能得到培训和支持。

为增进员工间的随性互动(也为了省钱),很多公司已经摒弃了单独办公间、甚至开放式格子间,转而打造共享式的开放办公空间。定期打乱工位的公司则比较少。其中一家是游戏公司Valve,工位装有轮子,员工可以根据兴趣和项目需要随时调整座位;旅行网站客涯(Kayak)经常在新人入职时调整工位;营销软件公司HubSpot每隔几个月会随机重新安排工位。

办公空间调整能否如本项研究中,韩国公司的情况一样,给其他企业带来收入增长,这要留待未来研究回答。但企业调整办公室布局的确越来越频繁。“我想主张的是,企业应鼓励来自不同背景的员工相互融合、交换想法,这样才能得到其中最有价值的部分,”李顺基说,“这将提升个人和团队的表现。”

理念回归实践

凯蒂·伯克(Katie Burke):“调整工位能减少小团体”HubSpot是一家总部在波士顿的营销软件公司,拥有近2000名员工。凯蒂·伯克是该公司首席人力官,她最近接受《哈佛商业评论》英文版采访,介绍公司定期重排工位的做法。以下是采访摘要。

HubSpot的办公空间反映了怎样的企业文化?

从一开始,公司就倡导协作和去层级化,并防范“拐角综合征”——管理者脱离员工、团队间缺少交集。所以我们一直是开放式办公室。此外,我们大约每三个月调整一次工位,但不同团队和办公室可能有差异。

为什么要这么频繁地调整工位?

公司的创始人意识到,每个办公室都有好座位和坏座位,所以他们决定通过抽签来安排每个人的座位,也包括他们自己的。抽到一号的人可以第一个选,但过几个月选择权就会易主。这样做的目的,是消除权力不平衡的感觉。

定期调整工位让大家觉得,变化会一直发生,因此必须学会适应。我们也希望员工改变固有社交模式,更好地协作和学习。比如我是营销部门博客团队的,突然坐到了一位销售代表边上。通过听她打电话,我就能学到很多解释公司产品和服务的技巧。

你们让同一个部门的人坐在一起,还是会打乱?

我们会让同一个部门坐在一起,但会改变各团队和团队中每个人的位置。我们还会尽量让实习生、新员工和比较有经验的人坐在一起,让他们更了解我们的工作方式。

你的团队在调整工位上花多长时间?

我们的员工体验、行政和设施设备团队要花很多时间共同作业,但我们认为回报远超成本。

你们如此重视工位安排,是否也允许员工在家工作?

公司所有员工都有笔记本电脑,我们也鼓励弹性和远程工作。有的员工从没来过办公室,但也有团队建议大家每周至少来办公室三或四天。我们尽量让每个团队的要求保持透明。办公室里还有独立桌位、安静房间和隔音区,供员工打电话或独立进行大量工作时使用。

每季度都要收拾一次东西,员工不会烦吗?

有些员工觉得,对于我们这种规模的公司,这种做法不太实际。也有些人因为要搬离关系好或一起做项目的同事,觉得很烦。但从公司创建之初,这就是我们文化的一部分,它抑制了小团体主义,并防止大家固步自封。我们明确向员工传达的一个信息是:当你觉得你把一切都弄明白了,这对公司来说就是失败。调换座位是一个很鲜明的提醒方式。

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